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撰文 | 刘 颖
编辑 | 黄大路
设计 | 甄尤美
过去几年，汽车行业习惯用更快的加速、更大的屏幕和更低的价格解释进步。到了 2026 年 8 月，掌舵者们谈得更多的却是利润、验证周期和控制权。
这种变化不是一次话术更新。当市场红利、资本耐心和供应链便利同时消退，全球汽车产业开始向内收敛。十条来自行业一线的核心语录，揭示了车企必须面对的三场战争。
首先是算好"生存账"。规模不再是绝对的安全牌。在中国，李斌直言行业已经进入"最残酷的决赛阶段"，李书福则提醒马拉松没有尽头，企业传承与价值观是穿越周期的底座。在全球，大众原有的规模和全球化优势，正在转化为成本与组织负担，迫使奥博穆发出"处境非常危急"的警告；Lucid 持续的现金消耗与产品延期，也让新任 CEO 西尔维奥 · 那不勒斯不得不承认"潜力不等于业绩"。评价一家汽车企业的标准，正在回归现金流与持续经营能力。
其次是理清"工程账"。数字化与敏捷开发提高了效率，也引发了对工业底线的重新拷问。康林松决定为奔驰重新引入部分实体按键，杜克洛指出商用车电动化无法依靠制造商单打独斗。魏建军则将"速成车"争议推至台前，追问汽车行业：在缩短周期的过程中，哪些安全、质量与耐久规律不能依靠软件和捷径绕过去？
最后是捍卫"控制权"。汽车的竞争边界仍在向外延伸，并开始触及产品定义权的归属。陈卓提出高端品牌不能沦为"硬件整合商"，李想希望把关键技术掌握在自己手中，何小鹏则试图把智能汽车积累的技术资产迁移到难度更高的人形机器人领域。
《汽车商业评论》精选的这 10 条最新语录，指向同一个问题：进入智能化下半场，汽车企业必须重新确定，究竟哪些能力构成了自己的生存主权。
第一场战争：算好生存账
01
我们的处境已经不只是严峻，而是非常危急。
——奥博穆
大众汽车集团 CEO
8 月 21 日，奥博穆在大众内部采访中发出警告。他表示，大众汽车集团当前的处境" more than critical "。欧洲业务 3.8% 的回报率在现有环境下虽然还算稳固，但不足以长期为新技术、新产品和生产基地提供资金。
奥博穆同时指出，大众集团规模过大、速度太慢、组织过于复杂，必须推进公司历史上范围最广的未来计划。
这番表态揭示了大众转型中最棘手的矛盾。燃油车时代，遍布全球的工厂、品牌和管理体系是大众形成规模优势的基础；进入电动化和软件化阶段，同一套体系却可能成为高成本、低效率和决策迟缓的来源。
大众的问题并不只是少卖了多少辆车，而是传统业务还能不能产生足够利润，为下一代技术提供资金。如果燃油车利润下降的速度快于电动化业务成熟的速度，庞大的全球体量就可能从护城河变成负担。
对大众而言，削减成本已经不只是财务报表上的修补，而是一场重新争夺投资能力的自救。
02
Lucid 拥有领先技术、出色产品和优秀人才，但潜力并不等于业绩。
——西尔维奥 · 那不勒斯
Lucid CEO
8 月 4 日，Lucid 公布 2026 年第二季度业绩及经营重整方案。接任 CEO 不久的那不勒斯用" potential is not performance "概括公司的现实处境。
Lucid 长期以电驱效率、整车工程和豪华电动车技术著称，但技术优势并没有自动转化为足够的销量、利润和现金流。公司正在降低现金消耗、调整管理团队，并推迟中型车项目，直到相关生产流程和质量要求得到满足。
这句话戳破了新造车企业最容易陷入的技术幻觉：技术天花板再高，如果无法在市场竞争中转化为规模和正向现金流，就仍然只是尚未兑现的潜力。
汽车不是单纯依靠专利、样车和参数就能建立商业闭环的行业。工厂利用率、供应链成本、交付效率、售后体系和产品节奏，都会决定一项领先技术究竟是一笔资产，还是持续消耗资金的昂贵证明。
资本市场可以为未来支付一段时间的溢价，却不会无限期为"可能成功"买单。那不勒斯真正要解决的，不是 Lucid 有没有技术，而是这些技术能否变成一门可以持续经营的生意。
03
中国汽车行业已经进入最残酷的决赛阶段。
——李斌
蔚来创始人、董事长、CEO
8 月 22 日，在 2026 中国首席经济学家复旦管院科创论坛上，李斌把中国汽车产业接下来的竞争概括为四个阶段：最残酷的决赛阶段、纯电渗透率加速爬升阶段、品牌从混沌走向澄清阶段，以及从单点竞争进入体系竞争阶段。
他判断，最近两年将是一家车企能否继续留在牌桌上的关键窗口。未来三至五年，主要玩家将逐渐确定。
过去，新造车企业首先需要证明自己能把汽车造出来，随后要证明能够建立渠道、扩大销量。现在，问题已经变成能否稳定盈利，并形成覆盖研发、供应链、制造、销售和服务的完整体系。
李斌强调"体系竞争"，既是对行业的判断，也是蔚来对自身商业模式的解释。换电网络、用户服务和多品牌布局需要长期、大规模投入，它们究竟是不可复制的壁垒，还是难以收回的重资产，最终仍要由利润和现金流回答。
所谓决赛，不意味着市场停止增长，而是企业失去依靠单一爆款、单项配置或融资窗口掩盖系统性短板的机会。越接近终局，竞争越会从产品表面转向组织效率和财务耐力。
04
汽车产业是没有尽头的马拉松。
——李书福
吉利控股集团董事长、吉利汽车终身荣誉主席
8 月，李书福辞任吉利汽车控股有限公司董事会主席及执行董事，安聪慧接任董事会主席。李书福获任终身荣誉主席，同时继续担任浙江吉利控股集团董事长。
谈到企业传承时，李书福再次把汽车产业形容为一场没有尽头的马拉松。他认为，企业传承与价值观取向决定可持续发展能力，人才和组织则是企业文化得以延续的核心。
吉利已经从一家中国民营车企发展成拥有多个品牌和全球业务的大型汽车集团。规模扩大之后，企业不可能继续依赖创始人亲自处理所有问题。能否把个人判断变成制度，把创业者的能力变成组织能力，是吉利必须面对的治理考试。
但传承不能只依靠价值观表述完成。职业经理人体系能否提高决策效率，跨品牌协同能否真正降低成本，组织调整能否持续产生业绩，才是交棒是否成功的检验标准。
马拉松强调长期主义，也意味着企业不能只用长期主义解释短期问题。汽车产业没有终点，每一阶段的现金流、产品和组织结果，却都有明确的计时点。
第二场战争：理清工程账
05
整个行业可能在数字化控制上走得有点太远了。
——康林松
梅赛德斯 - 奔驰集团 CEO
8 月 1 日刊发的一次采访中，康林松回应了汽车实体按键不断被触摸屏取代的问题。他承认，汽车行业有时会为了应用技术而应用技术，忽略了消费者真正需要什么。
奔驰将重新引入部分常用的实体控制装置。康林松把当前阶段概括为汽车行业可能已经到达"实体按键的最低点"，但还没有到达"大屏幕的最高点"。
过去几年，减少按键、扩大屏幕一度成为汽车智能化最直接的视觉证明。越来越多高频功能被放进触摸菜单，整洁的座舱照片背后，是驾驶者必须付出的操作层级和注意力成本。
从人机工程角度看，实体按键的固定位置、形状和触觉反馈，可以帮助驾驶者完成盲操。重新引入部分按键并不意味着奔驰否定数字化，而是承认汽车界面最终必须服从驾驶场景，而不能只服从发布会上的视觉效果。
汽车设计可以改变交互方式，却无法取消人的感知规律。技术创新一旦开始增加操作负担，就需要回答它究竟是在创造价值，还是在制造新的复杂性。
06
制造商无法独自推动市场完成电动化转型。
——安托万 · 杜克洛
雷诺卡车 CEO
8 月 19 日，杜克洛在接受采访时表示，电动卡车已经具备市场应用条件，但欧洲商用车电动化的速度仍然慢于此前预期。
真正的障碍已经不只是车辆技术。电动重卡购置成本较高，部分地区电价缺乏竞争力，大功率充电站并网困难，运输企业也很难独自承担车辆、线路和补能体系同时转型的成本。
欧洲的减排目标主要施加在制造端，但制造商并不能决定电网建设速度、运营电价和运输企业的投资回报。如果政策要求与基础设施建设不同步，车企即使造出合格的电动卡车，也未必能够形成有效需求。
商用车比乘用车更早暴露了电动化的系统约束。个人消费者可能为品牌、体验或环保理念支付溢价，运输企业最终必须计算每公里成本、出勤率和车辆停运时间。
电动化不是只靠造出一辆车就能完成的产品革命。它同时要求能源、道路、政策和商业模式发生变化。制造商承担着减排指标，却无法单独控制转型所需的全部条件，这正是杜克洛这句话背后的压力。
07
我敢说，长城汽车 36 年来，没有造过一辆‘速成车’。
——魏建军
长城汽车董事长
8 月 18 日，魏建军在个人社交平台展示长城汽车升级后的智能驾驶试验场，并回应汽车行业关于"速成车"的争论。
"速成车"不是严格的工程术语。它主要指企业为抢占上市窗口，可能压缩甚至删减必要的安全、耐久和道路验证，让尚未经过完整测试的产品提前进入市场。
电动化平台、数字化研发、仿真计算和并行开发，确实可以缩短新车研发周期。但是，供应链的快速集成也可能制造一种错觉：只要成熟部件已经获得验证，把它们组合在一起的整车就同样可靠。
汽车的系统风险往往出现在部件之间。材料老化、热管理、软件冲突、结构疲劳和极端环境问题，需要在整车状态下反复验证。其中部分测试可以通过仿真提速，另一些测试仍然需要真实道路和足够时间。
魏建军的表态既是对行业的警示，也是长城对自身研发体系的品牌背书。它并不能替代具体的测试数据，也不能据此推断某一家竞争对手删减了验证项目。
真正值得讨论的不是一辆车必须开发两年、三年还是更久，而是所有必要验证是否完整完成。效率可以压缩流程中的等待和重复，却不能以减少系统冗余和验证完整性为代价。
第三场战争：捍卫控制权
08
品牌必须守住算力调度、整车解决方案层面的独立性，避免沦为硬件整合商。
——陈卓
阿维塔科技总裁
8 月 11 日，陈卓谈到智能汽车时代高端品牌必须保留哪些核心能力时，提出车企不能成为"硬件整合商"。
阿维塔使用长安的整车能力、华为的智能汽车技术和宁德时代的电池技术。华为在这一生态中不是整车制造商，而是具备智能驾驶、座舱、数字底盘等全栈方案能力的强势技术供应商。
强势供应商能够帮助车企缩短研发周期、降低试错成本，并迅速获得领先配置。但当越来越多品牌采购相似的电池、芯片、算法和座舱方案，汽车产品也更容易趋同。
采购可以买来参数，却买不来底层的系统级协调。如果一家车企不能掌握产品定义、算力调度、数据闭环和整车集成能力，它对用户体验的控制就会逐渐让位于供应商。
排行前十股票配资这并不意味着所有技术都应该自研。汽车产业不可能脱离专业化分工，盲目追求全栈自研同样可能造成资源浪费。真正的分界线在于：哪些能力可以采购，哪些能力一旦外包，就会失去定义产品和形成差异化的权力。
车企最深层的焦虑，不是供应商变得强大，而是自己最终只剩下制造、渠道和品牌包装。
09
元股证券:ygzq.hk
我们希望像苹果和华为一样，把面向未来的核心技术壁垒掌握在自己手里。
——李想
理想汽车创始人、董事长兼 CEO
8 月 26 日，在理想汽车 2026 年第二季度业绩电话会上，李想解释了公司的自研战略。
他认为，在具身智能时代，电池和芯片将成为最核心的技术壁垒。理想已经开始交付自研马赫 M100 芯片，并计划让自研电池陆续搭载到全系车型。
李想同时强调，自研并不意味着供应商产品不够好。理想研发芯片，不影响英伟达仍然是领先的芯片企业；理想研发电池，也不否定宁德时代的行业地位。
这一区分十分重要。苹果和华为的核心能力并不是生产所有零部件，而是通过掌握芯片、操作系统和产品架构，控制关键体验及技术演进方向。
理想选择自研电池和芯片，本质上是在供应链专业化与产品控制权之间重新划线。但控制权并不是免费的。芯片、电池和模型研发都需要持续投入，只有足够大的销量和稳定的量产能力，才能摊薄研发成本。
自研既可能构成护城河，也可能成为新的成本中心。它最终是否成立，不能只看技术发布和上车数量，还要看能否改善产品体验、降低单车成本，并转化为稳定毛利。
10
高阶通用人形机器人的技术挑战和创新难度远高于智能汽车，至少相差 20 倍。
——何小鹏
小鹏集团董事长兼 CEO
8 月 24 日晚，在小鹏集团 2026 年第二季度业绩电话会上，何小鹏谈到了公司持续投入的人形机器人业务。
他认为，真正实现高阶通用能力，人形机器人需要同时打通造型、硬件、芯片、软件、人工智能、数据、品质和规模制造等多个体系，综合难度远高于智能汽车。
小鹏进入机器人领域，并不是简单寻找另一个产品类别。过去十年，它在智能汽车上积累的环境感知、世界模型、芯片、算法、传感器和执行控制能力，与机器人存在明显的技术同源性。
把这些技术资产迁移到机器人，可以扩大既有研发投入的应用范围。但人形机器人还要解决全身运动控制、灵巧操作、防跌倒、能耗和复杂环境泛化等问题，其数据获取方式和安全责任也与汽车不同。
因此，汽车能力能够成为机器人业务的起点，却不能自动构成商业化优势。汽车企业是否真的适合制造机器人，最终要看技术迁移能否形成可靠产品、真实需求和可持续成本，而不是机器人能否在展台上完成一组动作。
何小鹏所说的" 20 倍"，既是在描述技术难度，也在为小鹏争夺下一轮人工智能竞争的话语权。问题在于，技术边界可以向外扩张，企业的资本和管理半径却始终有限。
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